La vérité sur l’IA
Stéphanie Ruffier
29 mai 2024
définition de l’IA, usages et craintes
Dès lors que l’amélioration de la relation client est vue comme un levier stratégique pour l’entreprise, la conduite du changement s’impose. Cette évolution nécessaire au regard de l’environnement concurrentiel d’une marque implique en effet de mettre en œuvre un certain nombre d’opérations au sein de son organisation qui bouleversent les acquis et les habitudes. La conduite du changement est de ce fait loin d’être aisée et son succès repose in fine majoritairement sur l’humain. La conduite du changement est une affaire d’équipe ! Ainsi en témoigne Fernando Prata de Téléshopping…
Optimiser, fluidifier, simplifier l’expérience client en passe bien souvent par la mise en place d’un nouvel outil et/ou une nouvelle organisation ou répartition des tâches au sein du service client.
Cette démarche se heurte fréquemment à des contraintes techniques liées à l’univers technologique existant dans l’entreprise, bien souvent déjà riche et complexe.
Cependant, la difficulté et l’enjeu majeurs sont rattachés la plupart du temps à l’humain. Ce changement de support, cette mise en place d’un nouvel outil ne seront pertinents que s’ils remportent l’adhésion des équipes. L’« expérience employé » est importante.
L’introduction d’une « nouveauté » et la modification des habitudes au quotidien qu’elle engendre sont déstabilisantes et anxiogènes si elles ne sont pas accompagnées.
Sans communication, sans pédagogie et sans implication des équipes, il s’avère très difficile de faire adhérer les collaborateurs et de contrer une certaine résistance « naturelle » au changement. Les collaborateurs doivent ainsi en percevoir les avantages et avoir pleinement connaissance des tâches pour lesquelles la solution leur apporte soutien, simplification ou confort dans leur activité.
En outre, le métier doit être porteur du projet et le piloter « de l’intérieur », non pas le subir par « décision externe ».
La mise en œuvre doit se faire en cohérence avec ses objectifs. Il convient pour cela d’expliquer et partager le sens donné à ce changement avant d’en démontrer la valeur ajoutée.
Impliquer est indispensable pour faire adhérer et adopter. La culture de l’entreprise peut jouer un rôle non négligeable ici dans la réussite du projet.
La conduite du changement, une affaire d’équipe ! C’est en ce sens que Fernando Prata, Directeur Général Délégué de Téléshopping a témoigné.
Il a initié un changement conséquent au sein du service clients pour revoir les parcours clients et les fluidifier. Pour cela, il s’est appuyé sur le Moteur de parcours client digital de Sereneo : « un outil qui est venu s’implémenter au-dessus de nos outils ERP, CRM et WelcomeTrack avec Webservices pour servir 3 objectifs majeurs :
• Adresser tous nos process sur les différents médias à disposition, fiabiliser et améliorer et modéliser nos parcours pour que le client vient la même expérience au téléphone, par mail ou en selfcare,
• Transférer un maximum de flux de notre centre d’appels vers le selfcare,
• Développer notre agilité à 2 niveaux : la formation des conseillers aux process et l’évolution de nos process métiers et de nos parcours ».
«Les résultats ont été au rendez-vous puisque, grâce au moteur de parcours client digital de Sereneo, Téléshopping a
• réduit sa DMT de 50%
• augmenté de 15 points sa QS
• diminué de 75% la durée de formation des conseillers ».
Les facteurs clés de succès de l’implantation de ce nouvel outil au cœur de la relation client ont, pour Fernando Prata, été les suivants :
• « l’équipe au siège, les Hommes donc : elle a eu un rôle fondamental car a été directement impliquée dans la recherche de simplification de chaque process (certains process ont même été supprimés !)
• un « sponsor décisionnaire » : il a été identifié pour les webservices afin d’effectuer les arbitrages entre les projets RC et projets MKG
• un fonctionnement en mode agile : mis en place en s’appuyant sur des ateliers métiers régulier pour progresser dans une mise en place étape par étape ».
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